Lo que un Director General debe preguntar a su Líder de Recursos Humanos.

Para la mayoría de las empresas el director de Recursos Humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) no ha sido uno de los directivos más importantes; el CEO ve a las actividades de recursos humanos como de servicio de staff, no ve al CHRO como un líder dirigiendo al negocio y los resultados de la empresa, lo ve más en funciones de administración de personal y poco estratégicas. De acuerdo con la Sociedad de Recursos Humanos de Estados Unidos, el CHRO es uno de los directivos que menos cumple las competencias de su puesto, considerando todas las competencias que hoy demandan los negocios para líderes del área.

El director de RRHH vive un momento histórico para mejorar y ser uno de los directivos más relevantes en la estrategia del negocio, y el CEO tiene un papel muy importante para que esto suceda: debe entender que las iniciativas de gestión de talento generan resultados tangibles y permiten que estos sean sostenibles en el tiempo, al contar con gente más comprometida, más productiva y que genera mejores experiencias para los clientes.

Las empresas con mayor madurez en sus procesos de gestión de talento y que más resultados reportan a través de estas iniciativas, invierten más en gente especializada para cada proceso. Las áreas de RRHH están evolucionando para tomar mejores decisiones y lanzar iniciativas bien segmentadas y asertivas, para esto hay nuevos roles y nuevas áreas en formación, como las áreas de análisis de datos. De hecho, una de las competencias que señala la Sociedad de RRHH de Estados Unidos como sumamente importante es la de análisis de información; es fundamental trabajar en estrategias bien analizadas, segmentadas e incluso prediciendo el valor y resultado de cada una de ellas.

Aquí algunas sugerencias de preguntas que realizar para comenzar un ejercicio para implementar mejores iniciativas en gestión de talento:

Cultura: ¿Tenemos en la empresa la cultura de la cual la mayoría de los empleados se sientan orgullosos y está alineada a lo que nuestros clientes valoran de nosotros?

Rotación: ¿Qué nivel de rotación promedio tenemos, cuánto dinero nos cuesta esa rotación, qué impacto tiene ésta en la satisfacción de nuestros empleados y nuestros clientes?

Incorporación: ¿Cuáles son los tiempos y costos del proceso de incorporación, es decir, el costo invertido en orientar, capacitar, comprometer, alinear y lograr que una persona sea productiva y esté contenta con lo que hace?

Reclutamiento y selección: ¿Realmente logramos contratar al mejor, o sólo al que pudo el reclutador; qué impacto tiene no contratar al mejor o al quien cumple las competencias del puesto?

Desempeño: ¿Quiénes cumplen e incluso rebasan las competencias del puesto, con alto potencial y están comprometidos con la empresa, qué costo tiene que se vayan, cuales son los planes para retenerlos?

Capacitación: ¿Cuál es el impacto de la capacitación en la empresa, qué competencias de qué puestos clave está desarrollando y qué indicadores de negocio están mejorando?

Sucesión: ¿Cuál es el costo de promover gente no preparada para el puesto al que se le promovió? ¿Existen reemplazos listos para los directivos y posiciones críticas del negocio, cuál es el gap en términos prácticos?

Análisis de información: ¿Se cuenta con un expediente único del empleado donde podamos revisar cuándo entró, cumplimiento de su plan de incorporación, cumplimiento de sus objetivos, preferencias de carrera, preferencias de movilidad, gaps de sus competencias, plan de desarrollo, certificaciones, educación, hobbies… para tomar mejores decisiones en gestión de talento?

Estas preguntas son básicas, pero contestarlas bien llevará a realizar cada vez más y mejores preguntas. La idea es aprender de la información con la que se cuenta y tener una mente analítica con pensamiento estratégico a la hora de revisar información de talento.”

César Ortuño.

Nota del editor: César Ortuño es director general de Cornerstone on Demand. Las opiniones expresadas en esta columna son exclusivas de su autor

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